W jednym z ostatnich artykułów został poruszony temat analizy środowiskowej, która stanowi początek dowolnej analizie strategicznej. No właśnie – jest to dopiero początek. Jest to pierwszy rzut na analizę organizacji i jej zależności z otoczeniem. Co zatem następuje dalej? A dalej mamy do czynienia z konkurencyjnym otoczeniem danego przedsiębiorstwa. We wcześniejszych artykułach wspominaliśmy już o analizie konkurencji – głównie pod kątem jej istotności i znaczenia w budowaniu strategii firmy i podejmowaniu trafnych decyzji. Tym razem przedstawimy krótko modele, które pomagają uporządkować informacje/procesy/decyzje w zakresie analizy konkurencji. Wśród wielu znanych nam modeli analitycznych w tym artykule wymienimy najbardziej znane i rozpowszechnione – model 5 sił Portera, analiza sieci oraz model pięciu pytań stosowany m.in. przez General Electric.

Według modelu 5 sił Portera otoczenie konkurencyjne jest kształtowane przez następujące czynniki/siły: bariery wejścia, dostawcy i odbiorcy, substytuty oraz konkurencja. Bariery wejścia są strukturalnym ograniczeniem konkurencyjności w branży, bardzo często pomijanym przez osoby decyzyjne. Wysokie bariery wejścia niejako uniemożliwiają/bądź też bardzo utrudniają nowym graczom wejść na rynek, tym samym chroniąc tych już obecnych. Przykładowymi barierami wejścia są: ekonomia skali, wymogi kapitałowe, siła marek produktów, koszty zamiany, dostęp do kanałów dystrybucji, dostęp do technologii, regulacje rządowe, bariery wyjścia. W przypadku czynniku w postaci dostawców i odbiorców mówimy o ich sile nacisku. W zależności od ilości dostawców/nabywców, istnienia substytutów, zróżnicowania wyrobów, kosztów zamiany dostawców/nabywców, zagrożenia integracją w przód ze strony dostawcy, możliwości integracji wstecz ze strony odbiorców/nabywców, udziału dostaw w kosztach, znaczenia dostaw dla zysków dostawców/odbiorców mówimy o sile dostawców/odbiorców. Kolejnym czynnikiem stanowiącym analizę konkurencji według metody 5 sił Portera to zagrożenie ze strony substytutów, a więc produktów/usług różnych od typowych dla branży, ale zaspokajające te same lub podobne rzeczy. Ostatnią siłą jest intensywność rywalizacji w branży, a na to składają się następujące zmienne: tempo wzrostu branży, stopień zróżnicowania produktów, koszty stałe oraz liczba i zróżnicowanie konkurentów. Jest wielu zwolenników jak też przeciwników tej metody – 5 sił Portera – natomiast zdecydowanie jej zasługą jest kompleksowość w analizie branży i uwzględnienie kluczowych czynników oddziaływających na branżę.

Kolejnym modelem analizy konkurencji w branży jest model sieci wartości. Prezentuje on rynek jako grę, w której ważna jest analiza oraz projekcja kroków poszczególnych graczy na ruchy wykonane przez jednego z nich. Co ważne, gracze, a więc menedżerowie firm, nie tyle dostosowują się do reguł tej gry ile też sami ją kształtują. Graczami tymi są następujące podmioty: klienci, firma, dostawcy, konkurencji, komplementariusze i walczą oni o przechwycenie wartości. To właśnie dzięki tej metodzie (a jej założycielami są A.M.Brandenburger i B.J.Nalebuff) powstało pojęcie coopetition (od słów cooperation i competition). I ostatnia rzecz, o której należy pamiętać w danym modelu to, że istniejących i powstających relacji pomiędzy graczami nie da się z góry zaklasyfikować, nawiązywane one są w miarę postępu gry, tak więc wszystko się odbywa naturalnie i na bieżąco.

Ostatnim modelem, który chcemy bardzo krótko opisać w niniejszej publikacji to model pięciu pytań General Electric, który wprowadzony został przez J. Welcha w General Electric. Model ten jest bardzo prosty i opiera się na pięciu pytaniach, odpowiedzi na które muszą być bardzo zwięzłe i powinny się zmieścić na jednej kartce papieru. Pytania są następujące (wg J.Welcha, R.Slatera w “Kto przewodzi nie musi zarządzać”):

  1. Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają?
  2. Jakie działania podjęli w ostatnich dwóch latach twoi konkurencji, aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe na swoją korzyść?
  3. Co ty zrobiłeś w ostatnich dwóch latach, aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe ba swoją korzyść?
  4. Co mogą zrobić twoi konkurenci, aby zmienić dynamikę rynku w sposobów najbardziej niekorzystny dla ciebie?
  5. Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie?

Warto postawić te pytania swojemu biznesowi – nie są tak naprawdę łatwe i właściwa odpowiedź może wymagać konsultacji z doradcą biznesowym.

Jeszcze wiele innych metod i modeli zostanie zaprezentowanych w kolejnych publikacjach B.I.R.S.

 

 

Zespół B.I.R.S.